Коли відео зі шваброю, якою у прифронтовому відділенні Нової пошти виганяли собаку, розійшлося мережею, компанія зіткнулася не з юридичною чи фінансовою проблемою, а з тим, що співвласник Володимир Поперешнюк назвав "ідеальним штормом" – ситуацією, де будь-яка дія тільки погіршує становище.
Перше рішення – звільнити причетних працівників – мало виглядати як відповідальність. Натомість воно спричинило другу хвилю обурення: аудиторія побачила в цьому не покарання за жорстокість, а те, що компанія у прифронтовому регіоні готова легко розлучатися з людьми, яких, за словами самого Поперешнюка, там і так бракує "на вагу золота".
Що насправді пішло не так
За розповіддю співвласника, у кризу залучили весь менеджмент – власників, генерального директора, наглядову раду. Але рішення знайшли не в комунікаційній тактиці, а в розкладанні проблеми на конкретні частини: доля тварини, доля співробітників, причина інциденту.
Ключове визнання Поперешнюка – процедурне: у компанії не було правил поведінки персоналу з бездомними тваринами. Тобто працівники на прифронтовому відділенні діяли не всупереч інструкції, а за її відсутності. Це перетворює історію зі скандалу на випадок відсутнього регламенту – проблему, яку значно легше виправити, ніж репутаційний імідж.
Три кроки замість одного
- Собаку забрали до Києва, показали ветеринару, вона зараз на перетримці в одного з топменеджерів в очікуванні нових господарів.
- Звільнених співробітників повернули, публічно визнавши, що рішення про звільнення було передчасним.
- Компанія оголосила про фінансування фондів допомоги бездомним тваринам на прифронтових територіях – тобто вирішення не окремого випадку, а системної причини.
"Так, вчинок був негарний і вдарив по репутації компанії. Але люди для нас цінність, а якщо казати про прифронтові території – кожна людина "на вагу золота"", – пояснив Поперешнюк повернення працівників.
Патерн, який повторюється
Схожа логіка "ідеального шторму" вже проявлялася в українському бізнесі навесні 2026 року, коли співзасновник monobank Олег Гороховський опублікував фото клієнтки, якій відмовили у відеоідентифікації через триколор на стіні – що згодом виявилося прапором Словенії. В обох випадках компанія опинилася в ситуації, де швидка реакція на одну проблему створювала нову, а публічне визнання помилки стало єдиним виходом, який не поглиблював кризу.
Питання в тому, чи стане випадок Нової пошти прецедентом: чи почнуть українські компанії, що працюють у прифронтових регіонах, впроваджувати регламенти на випадки, які раніше здавалися надто дрібними для інструкцій – і чи вплине це на швидкість, з якою бізнес визнає власні помилки публічно, а не після хвилі хейту.
